Introducción

El entorno organizacional, caracterizado por una creciente complejidad e incertidumbre, convoca la atención sobre estilos distintos de pensamiento que se requieren para asumir en mejor forma los cambios. En los últimos años se incrementa el interés por estudiar el pensamiento estratégico (PE) de quienes se ubican en el ápice de las organizaciones, por considerar que son responsables de su conducción hacia estados superiores. Tradicionalmente, los modelos desarrollados en el ambiente empresarial se trasladan, sin ningún tipo de análisis ni consideración, a las universidades, que, si bien son organizaciones, tienen características muy particulares.

El modelo de Kimio Kase et al. (2005) establece dos tipos de esquemas de pensamiento, Proto-Image of the Firm (PIF) y Profit Arithmetic (PA). Ambos son igualmente exitosos, pero con distintas características y motivaciones que guían las decisiones estratégicas de los CEO (Chief Executive Officers) de las organizaciones. Según sostiene Kase (2018), es posible trasladar el estudio a la figura de los rectores, para identificar características de buenos gestores. Una investigación preliminar permitió relevar elementos de los esquemas PIF y PA que influyen en las decisiones y configuran el pensamiento estratégico de los rectores de las universidades públicas de Pichincha – Ecuador (Maldonado, 2019).

En este contexto, se propone el estudio que tiene como objetivo diseñar un instrumento para medir el pensamiento estratégico en los rectores, tomando en consideración que son los responsables en última instancia de la dirección de la universidad. En la línea de Dewey (1998), si los individuos comprenden cuáles son las mejores maneras de pensar y por qué lo son, podrán modificar sus esquemas de pensamiento de modo que el resultado de sus decisiones sea más eficaz. En consecuencia, conocer su nivel de pensamiento estratégico podría contribuir para que de manera reflexiva ajusten sus esquemas de pensamiento.

El documento se organiza como sigue. Se realiza una revisión teórica de autores versados en la temática y otros estudios relacionados al pensamiento estratégico, tanto en el ámbito empresarial, como en el universitario. A continuación, se expone la propuesta metodológica para el diseño del instrumento. Como resultado se presenta la estructura del instrumento que permitirá estimar el pensamiento estratégico en los rectores universitarios. Finalmente, se despliegan algunas conclusiones y las referencias bibliográficas.

Desarrollo

Revisión de Literatura

En el ámbito empresarial se evidencia un creciente interés por estudiar el pensamiento estratégico en la alta dirección, por su incidencia en la conducción hacia los objetivos organizacionales. La mayoría de los autores han centrado los esfuerzos en evaluar cómo desde esta perspectiva se procura elevar la capacidad de quienes dirigen las organizaciones. Otros, en cambio, orientan sus estudios en el proceso previo que se lleva a cabo en la mente de quienes son responsables de la definición de la estrategia.

Se destacan autores como Jeanne Liedtka (1998) que propone cinco dimensiones de pensamiento estratégico: perspectiva sistémica, aprovechamiento inteligente de oportunidades, propuesta de hipótesis, gestión del tiempo y propósito estratégico. Reyes Vivas (2000) determina la presencia del pensamiento estratégico en las organizaciones a través de actitud, cultura, herramienta y cualidad. Román et al. (2010) identificaron elementos en las MiPyMEs para lograr el éxito y prevalecer en el tiempo: enfoque sistémico, capacidad de análisis y síntesis, creatividad, sensibilidad y pasión, e intuición; consideran los aportes de Mintzberg et al. (1999).

A partir de estas propuestas se desarrollaron varios estudios para identificar la relación del pensamiento estratégico con otras variables, como el éxito gerencial, eficiencia organizacional, inteligencia organizacional, entre otras. Se destacan los siguientes autores: Silvestri (2010), Román (2011), Nour-Mohammad et al. (2011), Corona Jiménez (2012), Blázquez Manzano (2013), Franco de Franco y Franco (2013), Román et al. (2013), Muñoz (2013), Mohammadpour et al. (2013), Córdova Ruiz y Reyes Ayala (2015), SousanAskari y Moosavi (2015), Montealegre et al. (2015), Zenab y Naaranojab (2015), Pourkiani y Pourroostaei (2015), Masoud y Ali (2015), Sheikhi y Parizi (2016), Olaniny y Lucas (2016), Torkamani y Maymand (2016), Chang y Paredes-Chacín (2016), Mendoza et al. (2016), Jafari et al. (2017).

En el ámbito universitario, son escasos los estudios relacionados al pensamiento estratégico. Se desarrollan desde una perspectiva organizacional, sin especificar el nivel jerárquico al que se orientan. Entre los más relevantes está el de López-Díaz et al. (2011), quienes estudiaron la estrategia en la educación superior. Fuentes-Durá y De la Poza (2015) se basaron en Liedtka (1998) y estudiaron el éxito del aprendizaje complejo a través del pensamiento estratégico. Villasmil Morelo et al. (2017) proponen un estudio teórico sobre el pensamiento estratégico en la educación, con un enfoque fenomenológico hacia una interpretación compleja y posmoderna. Finalmente, Herrera Rubio y Hernández (2017) relacionaron el pensamiento estratégico a nivel organizacional con la competitividad de las instituciones de educación superior, del norte de Santander en Colombia. Esta última investigación se sustenta en las teorías de Villalobos (2013), Mintzberg y Brian (1999) y Román et al. (2010).

El estudio de Kase y García (2006) de decisiones estratégicas se desarrolla desde una perspectiva individual enfocándose en la alta dirección de la organización. Complementariamente, investigaciones realizadas por Kase (2005, 2006, 2010, 2012, 2018) permitieron extender sus conclusiones sobre los modelos de pensamiento estratégico de los CEO a grandes y pequeñas empresas, y en general a organizaciones de diferente índole. Así pues, constituye el principal referente del presente trabajo para identificar dimensiones e indicadores de pensamiento estratégico en las autoridades del nivel ejecutivo y trasladar estos principios de manera intencionada al ámbito universitario.

La propuesta de Kase se basa en la teoría cognitiva de la dirección estratégica, que explica cómo los CEO utilizan la información, su propio conocimiento y sus capacidades en la toma de decisiones. El análisis de los dos esquemas PIF y PA ayuda a comprender cómo formulan las estrategias y la elección de alternativas como respuesta a las condiciones del entorno. En términos generales, un esquema PIF caracteriza al líder visionario, con una fuerte imagen de la misión y visión de la empresa y con el objetivo puesto en el largo plazo. En cambio, el PA, al líder centrado en la búsqueda de la rentabilidad a corto plazo, pero sostenible a largo plazo. Este último posee un profundo conocimiento del entorno y de los impulsos que movilizan la obtención de máximos beneficios para la empresa (Kase et al., 2005).

Factores como la experiencia profesional del CEO, la situación ambiental, la cultura empresarial, la ideología de la empresa y el proceso de institucionalización inciden en las decisiones de un CEO PIF. Los dos primeros también configuran la toma de decisiones de un CEO PA; sin embargo, su influencia es diferente al momento de seleccionar la alternativa estratégica. Los otros elementos que conforman un PA son el conocimiento sobre la empresa y la industria en la que opera, y su sentido para los negocios. Aunque deseable, la familiaridad con la cultura e ideología de la empresa no es esencial para un PA. Su orientación a corto plazo y los rápidos resultados de sus decisiones generan confianza en sus colaboradores.

Según el alcance de dominio, la principal preocupación de un CEO PIF es el desarrollo de nuevos productos, la explotación de nuevos negocios, el fomento de nuevas competencias básicas, entre otras. PA es, en este sentido, más centrado en la cartera existente. En cuanto a los estilos de dirección, un esquema PIF se acerca a un estilo de planificación estratégica; sin embargo, difiere en la mayor amplitud del dominio de negocios. En cambio, un esquema PA es similar al estilo de control financiero, pero difieren en su dominio empresarial. El estilo que se aproxima más al pensamiento estratégico es el control estratégico, que constituye una combinación de los dos anteriores.

Diseño del Instrumento

El diseño del instrumento de medición del pensamiento estratégico de los rectores universitarios responde a un proceso sistemático y continuo. Se estructura en siete fases, a la luz de la propuesta de varios autores (Best, 1992; Cozby, 2004; Dorantes-Nova et al., 2016; Galicia et al., 2017). A continuación, se describen las fases para su diseño y verificación de calidad.

Fase 1: Revisión de literatura. A partir del análisis de las características de los esquemas PIF y PA propuestos por Kase y otros autores (2005, 2006), la revisión teórica, el análisis de contenido de estudios previos y los resultados preliminares de la exploración de concepto realizado por Maldonado (2019), se definen tres dimensiones que constituyen la base para la estructura del instrumento de medición.

La primera, elementos esenciales para la toma de decisiones, en donde el sentido de misión y la comprensión que tiene el rector de la universidad, en conjunto, contribuyen a su propia construcción de la imagen institucional que influye al momento de tomar una decisión. El conocimiento e interacción con el entorno externo, así como el aprovechamiento de los recursos y capacidades internas, configuran el medio ambiente que también incide en las decisiones del rector.

La segunda dimensión agrupa elementos que configuran el pensamiento estratégico de los rectores universitarios a través de la integración de tres sistemas, sistema de conocimientos, sistema de habilidades y sistema de actitudes, que sin duda deben prevalecer en los rectores para hacer frente a los desafíos presentes y proyectar hacia una calidad sostenida de la universidad, e impactar favorablemente sobre la sociedad.

Finalmente, la dimensión estilos de dirección, que observan los rectores universitarios frente a procesos de planificación, de control y de formulación de objetivos, en donde se pone de manifiesto la presencia de pensamiento estratégico.

Fase 2: Formulación y organización de ítems. En base a la definición de las tres dimensiones, se identifican siete variables y 27 indicadores, que dieron lugar a 64 ítems. En la Tabla 1 se presentan las dimensiones, variables e indicadores.

Tabla 1

Dimensiones, variables e indicadores de pensamiento estratégico

Nota. Elaboración propia en base a varios autores

Fase 3: Validación de contenido. La estrategia más aplicada para estimar la validez de contenido de un instrumento es someterlo a juicio de expertos. La tarea de los jueces es evaluar el contenido de los ítems en función de la claridad, coherencia, relevancia y suficiencia (Escobar-Pérez y Cuervo-Martínez, 2008). Coherencia evalúa si el ítem tiene relación lógica con el indicador o dimensión que está midiendo. Claridad se refiere a la sintáctica y semántica de cada ítem. Relevancia estima si el ítem es esencial para medir el indicador. Suficiencia valora si el conjunto de ítems definidos es suficiente para medir una dimensión. Se establece una escala de cuatro opciones de respuesta, con la finalidad de eliminar la posición intermedia y procurar una inclinación de los jueces para obtener dictámenes más confiables (Carbajal y Kotaro, 2017; George Reyes y Trujillo Liñan, 2018).

Para el estudio se consideraron como criterios mínimos en la selección de los expertos la disponibilidad y motivación para participar, la formación académica en el área de estudio o afines, el nivel de estudio mínimo maestría y deseable Doctor (PhD), y la experiencia en niveles de dirección o gestión en instituciones educativas (McGartland et al., 2003; Skjong y Wentworth, 2000). En cuanto al número de expertos, no existe un único criterio, algunos autores sostienen que depende de la posibilidad de conocer un número suficiente en la temática a investigar (Cabero y Llorente, 2013). Para este trabajo se sigue el criterio de Hyrkäs et al. (2003), quienes señalan que con diez jueces la estimación de validez de contenido del instrumento sería confiable.

Fase 4: Ajuste del instrumento. Se utiliza el método Delphi dentro de un proceso flexible y dinámico, de cambio, retroalimentación y toma de decisiones, durante todo el proceso de diseño del instrumento hasta obtener consenso del grupo de expertos seleccionados (León y Montero, 2003). Se realizaron dos rondas de revisión, que fueron suficientes para llegar a un acuerdo, resultado que coincide con algunos estudios que sugieren evitar un mayor número de consultas, para no causar desmotivación y deserción de los jueces durante el proceso (George Reyes y Trujillo Liñan, 2018).

Para el ajuste del instrumento se cumplieron dos tipos de análisis, cualitativo y cuantitativo. El análisis cualitativo se realizó a partir de las observaciones de los expertos y permitió identificar ítems redundantes, así como también mejorar la redacción en algunos ítems para clarificar y precisar los conceptos introducidos. El análisis de tipo cuantitativo se realizó en base a los valores obtenidos del coeficiente V de Aiken (1980, 1985) y sus intervalos de confianza (Merino y Livia, 2009), tomando en cuenta que varios estudios confirman que es el estadístico más adecuado para calcular la validez de contenido.

La ecuación del coeficiente V de Aiken fue modificada por Penfield y Giacobbi (2004); se expresa como la relación entre la diferencia de la media de calificaciones consignada por los jueces y la calificación más baja obtenida respecto al rango de los valores posibles de la escala de valoración. Las ecuaciones se presentan a continuación.

[1]

Los límites superior e inferior se calculan como sigue.

[2]

[3]

Donde:

1. V: Coeficiente de validez calculado por la ecuación 1

   $\underset{‾}{\mathit{\text{X}}}$: Media de calificaciones de los jueces

   l: Valor mínimo de la escala

   k: Rango de valores de la escala seleccionada

   L: Límite inferior del intervalo de confianza

   U: Límite superior del intervalo de confianza

   Z: Valor de la distribución normal estándar

   n: Número de jueces expertos

Como criterio de decisión para mantener un ítem dentro del constructo, se establece un valor de 0,7 para el límite inferior del intervalo de confianza y 1 para el límite superior, así como también un valor de 0,9 para el coeficiente V de Aiken.

Para cada validación por ítem realizada por los jueces expertos, se calculan a partir de las fórmulas [1] y [2] los valores de límite inferior y del coeficiente V de Aiken, con un nivel de confianza de 0,975.

En la Tabla 2 se muestran los ítems que no cumplieron con el criterio de intervalo de confianza, es decir, los ítems cuyo valor del límite inferior es menor a 0,7 en alguna de las categorías valoradas por los jueces en la primera ronda: claridad, coherencia, relevancia o suficiencia.

Tabla 2

Ítems que no cumplen el criterio de intervalo de confianza (L mayor a 0,7)

Nota. Elaboración propia, en base a resultados de cálculo

En la Tabla 3 se pueden observar los ítems que no cumplen el criterio del coeficiente de V de Aiken en alguna de las categorías evaluadas por los jueces: claridad, coherencia, relevancia o suficiencia. Es decir, obtuvieron una valoración menor a 0,9.

Tabla 3

Ítems que no cumplen el criterio del coeficiente de V de Aiken (V menor a 0,9)

Nota. Elaboración propia, en base a resultados de cálculo

La categoría suficiencia no reportó valores críticos de los límites inferior y superior del intervalo de confianza, tampoco del coeficiente de V de Aiken. Este resultado sugiere que el conjunto de ítems dispuestos por cada dimensión de pensamiento estratégico son suficientes para medir cada una de las dimensiones de PE propuestas en el estudio. Los valores de L, U y V de Aiken por cada dimensión se muestran en la Tabla 4.

Tabla 4

Intervalo de confianza y V de Aiken para la categoría Suficiencia

Nota. Elaboración propia, en base a resultados de cálculo

Con estos resultados, se remitió a segunda consideración los ítems específicos que requerían nueva validación por parte de los jueces expertos. En consecuencia, con la segunda valoración, se eliminaron algunos ítems que no cumplieron el valor del límite inferior del intervalo de confianza. En promedio se logra un nivel de concordancia estimado a través del coeficiente de V de Aiken de 0,94 en la primera evaluación y en la segunda evaluación se obtiene un promedio de 0,97. Finalmente, el instrumento queda estructurado por 36 ítems.

Fase 5: Consistencia interna del instrumento. Constituye una estimación del nivel de cohesión interna del instrumento, se confirma a través de diferentes métodos estadísticos, pero el más utilizado es el Coeficiente Alfa de Cronbach (Bailón et al., 2015). Siguiendo a Celina Oviedo y Campo Arias (2005), el cálculo del coeficiente se realizó sobre el total del instrumento y para cada grupo de ítems que conforman las dimensiones del pensamiento estratégico, con la finalidad de no correr “el riesgo de subestimar la consistencia interna” del instrumento en su conjunto (p. 577).

En el primer caso, se obtuvo un valor de 0,9, que se considera aceptable. Además, se realizó un análisis por ítem que permitió identificar que los ítems 6 y 20 presentan valores en el límite de lo aceptable. Sin embargo, al excluirlos, el valor del coeficiente subió a 0,923. Valor que no representa una diferencia considerable respecto al valor inicial, por lo que se tomó la decisión de mantener el instrumento original.

Resultados

El instrumento de medición del pensamiento estratégico en los rectores universitarios es resultado de un proceso de diseño sistemático, fundamentado en el método Delphi, lo que facilitó la interacción entre el investigador y cada uno de los jueces, así como también, visualizar puntos de discrepancia y mejorar la propuesta hasta obtener consenso del grupo de expertos. Se incorporó al proceso la verificación de dos principios básicos de calidad que todo instrumento debe cumplir.

El primero, la confiabilidad que se determina a través del grado en que el instrumento mide aquello que el investigador pretende medir (Robles y Rojas, 2015). Se define a través de la validez de contenido, que para el caso de estudio está dado por el valor del coeficiente de V de Aiken. En promedio se logró un nivel de concordancia estimado a través de este coeficiente de 0,97, valor que asegura un grado de confiabilidad alta.

El segundo principio corresponde a la consistencia interna, que muestra si los ítems miden un mismo constructo y están altamente correlacionados. La verificación se realizó a través del cálculo del Coeficiente Alfa de Cronbach, el resultado fue 0,9, que también es un valor aceptable que garantiza la consistencia interna del instrumento.

El instrumento de medición del pensamiento estratégico en los rectores universitarios cumple los principios de calidad básicos y queda conformado por 36 ítems que se estructuran en cuatro secciones. La primera denominada información general, a través de la cual se comunica sobre la confidencialidad y uso de la información proporcionada y se instruye sobre la forma de llenado. La segunda, destinada a relevar información personal, relacionada al sistema de conocimientos, esto es, formación universitaria, educación continua, experiencia directiva y experiencia docente, corresponde a los ítems de 1 a 4. La tercera sección, conformada por 32 ítems de escala tipo Likert con cinco opciones de respuesta. Desde el ítem 5 hasta el 12 corresponden a la dimensión toma de decisiones. Del 13 al 25, se organizan los ítems correspondientes al sistema de habilidades. Finalmente, del 26 al 33 los ítems relacionados al sistema de actitudes. En conjunto corresponden a la dimensión configuración del pensamiento estratégico. Los tres últimos ítems se relacionan a la dimensión estilo de dirección. Al final del documento, se brinda la posibilidad para que se incorpore un comentario adicional.

Conclusiones

El instrumento de medición del pensamiento estratégico en los rectores universitarios es resultado de un proceso de diseño sistemático, fundamentado en el método Delphi, lo que facilitó la interacción entre el investigador y cada uno de los jueces, así como también, visualizar puntos de discrepancia y mejorar la propuesta hasta obtener consenso del grupo de expertos.

El instrumento diseñado cumple con dos características básicas que determinan su calidad. La confiabilidad, definida como el grado en el que el instrumento mide aquello que el investigador pretende medir, se verificó a través del cálculo del coeficiente V de Aiken. La consistencia interna, que muestra si los ítems miden un mismo constructo y están altamente correlacionados, se confirmó con el coeficiente de Alfa de Cronbach. Los dos coeficientes con valores de 0,9 aseguran que el instrumento permite medir el pensamiento estratégico en la figura del rector universitario.

En líneas generales, el instrumento es aplicable a quienes ocupan cargos de alta dirección en instituciones de educación superior, que tienen la responsabilidad de su direccionamiento y toma de decisiones estratégicas, sin diferenciación de nivel de formación ni género.

En el ámbito educativo son escasos los estudios relacionados a la temática de investigación, y tradicionalmente los modelos desarrollados en el empresarial se trasladan al universitario. Esta condición representa la mayor limitación del presente trabajo, pero a la vez constituye una gran oportunidad para aportar al campo de estudio del pensamiento estratégico en el ámbito educativo.

Para quienes ocupan cargos de alta dirección en instituciones educativas, comprender su esquema de pensamiento estratégico facilitaría establecer la trayectoria de su gestión, hacer cierta previsión del impacto de sus decisiones, o serviría como un criterio adicional en la selección de su equipo de trabajo. Además, conocer las características de pensamiento estratégico podría contribuir para que de manera reflexiva ajusten sus esquemas de pensamiento. Esto conlleva la reflexión de que, además de requisitos normativos establecidos para las autoridades universitarias, se debe configurar un perfil que tome en cuenta otras dimensiones.

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Notes

Información adicional

Clasificación JEL:: M0