Definir estrategia organizacional no es una tarea sencilla debido a la variedad de autores y enfoques que han abordado su estudio; dicha variedad revela su complejidad y característica multidimensional. La estrategia puede ser considerada tanto como un medio para establecer el propósito de la empresa, definir su campo competitivo, abordar sus diferentes perspectivas corporativas, de negocios y funcionales, hasta ser vista como un modelo integrado de decisiones coherente, entre otras propiedades (Hax y Majluf, 2004). Johnson y Scholes (2002) la sintetizan como la dirección y alcance de una organización a largo plazo, a fin de conseguir ventajas a través de una determinada configuración de los recursos en un entorno que se asume cambiante; de esta manera se podrá hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los stakeholders.

La estrategia organizacional implica, por lo tanto, adecuación al entorno en el largo plazo, que se plasma en un plan de acción que la administración aplica para obtener una posición en el mercado, realizar sus operaciones, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito y alcanzar las metas de desempeño deseadas. Fortalecer la posición competitiva y su desempeño financiero de largo plazo exige obtener una ventaja sobre sus competidores. La ventaja se asienta en poder satisfacer con mayor eficacia o eficiencia las necesidades del consumidor, y se transforma en sustentable cuando la base para ello es duradera, a pesar de los mejores esfuerzos de dichos competidores para igualarla o superarla (Thompson et al., 2012).

Desde esta perspectiva de mercado y para responder a las necesidades de sus clientes, las empresas gestionan las habilidades especiales de sus recursos humanos (RRHH) al ser considerados como una fuente de ventaja competitiva. El reclutamiento, la selección, la contratación, la capacitación, el desarrollo, la comunicación y las compensaciones del personal son ejemplos clásicos de prácticas de RRHH (PRH) que, de acuerdo con las investigaciones, ayudan positivamente en su crecimiento financiero y a cumplir con los crecientes desafíos en un entorno empresarial crecientemente volátil, incierto, complejo y ambiguo como el actual.

Una fuerza laboral altamente comprometida y competente ayudará a las empresas a tener éxito en dichos objetivos, en la medida que se desarrollen e implementen PRH y procedimientos de RRHH con base sólida en las necesidades organizacionales, es decir, cuando se adopta una perspectiva estratégica en su gestión, integrada a la estrategia corporativa y que evidencie coherencia interna entre sus diferentes políticas. En relación específicamente con los objetivos de una estrategia de RRHH, Richardson y Thompson (1999) la asemejan a una secuencia de conexiones como la expuesta en la Figura 1: una manera de aumentar ganancias como "objetivo final" demandará a la empresa recorrer “hacia arriba” la secuencia presentada hasta llegar a la formalización y sistematización de programas de capacitación (una PRH, como parte del plan de acción de la empresa).

Figura 1 Figura 1 Conexiones de una estrategia de RRHH Figura 1 Conexiones de una estrategia de RRHH Fuente: Richardson y Thompson, 1999, p. 4.

En otras palabras, el objetivo de RRHH podría expresarse, por ejemplo, como obtener mayores ganancias, menores costos laborales unitarios, mayor productividad o mayor competencia. Son todos objetivos que existen en diferentes niveles de generalidad, responden a presiones emergentes repentinas y están sujetos a una variedad de presiones internas que contribuyen a posibles inconsistencias entre diferentes opciones políticas. Richardson y Thompson (1999) sostienen que la mayor parte de la literatura en el área de RRHH ignora el proceso real por el cual se forman las estrategias y se concentra en cambio en las políticas y PRH elegidas, constituyendo una brecha importante. Se trata de un aspecto clave y que hace hincapié en la importancia de lograr sintonía entre la estrategia corporativa y la estrategia de RRHH, personificadas en la relación entre el CEO (Chief Executive Officer) y el CHRO (Chief Human Resources Officer). Cappelli (2015) sostiene una carencia recurrente de esa sintonía debido a que el CEO no valora de la misma manera a RRHH como a otras funciones básicas como operaciones o finanzas, observando que, a menudo, este está insatisfecho con la actuación del CHRO, ya que se ocupa demasiado de tareas administrativas y no entiende de negocios. Como se mencionará posteriormente, este tipo de críticas sobre el rol demandado y real en la práctica de la gerencia de RRHH ha sido abundante en años recientes.

La estrategia de RRHH puede ser base de una sólida ventaja competitiva sustentada en los conocimientos, destrezas y habilidades de la dotación por sobre los tradicionales recursos y capacidades debido al mencionado dinámico e innovador contexto actual. Desde esta postura se asume que las tradicionales ventajas competitivas ya no son suficientes para el éxito empresarial (Savaneviciene y Stankeviciute, 2012), que las empresas deben responder a las necesidades de sus clientes gestionando con particular atención las habilidades especiales de sus empleados (Iqbal, 2019; Mansour, 2011), y que, por lo tanto, deben atraer, retener y motivar a personas calificadas tanto en competencias técnicas como en habilidades blandas, obteniendo y gestionando en la organización un conjunto de recursos valiosos, escasos e inimitables (Barney, 1995).

Ahora bien, la identificación de las mejores prácticas, sus especificidades y cómo implementarlas se torna un aspecto crucial para poder probar el valor agregado de la gestión de RRHH al desempeño organizacional. Esto presenta un amplio debate en las investigaciones. Paradójicamente, RRHH es además una función organizacional que, como se mencionó, a diferencia de otras principales, ha recibido severas críticas en las últimas décadas debido principalmente a su bajo desempeño como socio estratégico y aportante de valor al negocio (Cardozo, 2021). Cappelli (2015) sostiene la vigencia de estas críticas planteando que los CHRO carecen de visión estratégica e invierten mucho en programas que no tienen impacto (como, por ejemplo, las diferencias generacionales). Es decir, una gestión en la práctica muy alejada de considerar a las personas como fuente principal de ventaja competitiva.

Sin embargo, el avance sostenido de la economía digital y el enfoque de la administración ágil están impactando progresivamente en el área de RRHH, enriqueciendo esta gerencia a través de la progresiva aplicación en sus prácticas de la inteligencia artificial, el big data y la analítica, acercándola también a una mayor integración con los CEO de las compañías, permitiendo un mayor conocimiento del negocio en el que la empresa actúa, que, como fue mencionado, se trata de un antiguo e importante reclamo que se le efectúa a dicha gerencia. Durth et al. (2022) sostienen incluso el surgimiento de un nuevo modelo operativo de RRHH, adoptando los principios ágiles para garantizar tanto la priorización estricta de la capacidad existente de RRHH como la rápida reasignación de recursos cuando sea necesario. La pandemia por COVID-19 ha potenciado también este reposicionamiento estratégico de la gerencia de RRHH al haber asumido esta un rol en muchos casos decisivo para que las empresas pudieran superarla exitosamente (Blumenfeld et al., 2022).

En este marco empresarial y de la gerencia de RRHH en particular, se han desarrollado en las últimas décadas numerosas investigaciones que han apuntado a aislar y cuantificar el impacto específico de la acción directiva en los resultados de la empresa. Estas investigaciones presentan dos perspectivas principales: por un lado, la centralización del análisis en la figura del CEO y, por el otro, en la gestión de RRHH y sus prácticas. En el primer caso, el objetivo principal consiste en identificar la contribución directa del CEO en los resultados obtenidos durante su mandato en la empresa. Este eventual impacto en la performance (positiva o negativa) medido como un porcentaje sobre el total de la varianza en resultados (tomando, por ejemplo, el retorno sobre la inversión) se ha denominado en la literatura como “efecto CEO”, cuantificado a su vez luego de haber desagregado las variaciones debidas a la macroeconomía y el sector industrial en el cual se desempeña la empresa (Cardozo, 2018). La identificación y valoración de dicho efecto en las diversas investigaciones presenta un estado de deliberación y discusión que está lejos de lograr consenso.

El segundo enfoque apunta a identificar el impacto de la implementación de PRH de RRHH en el desempeño empresarial. El presente trabajo responde a esta segunda perspectiva, y apunta a establecer el estado actual de discusión acerca del impacto producido por la implementación de dichas PRH en los resultados organizacionales, exponiendo diversas evidencias acumuladas en las investigaciones, los diferentes modelos de “caja negra” utilizados, y una perspectiva local sobre el vínculo mencionado basada en un relevamiento efectuado a una muestra local de académicos y gerentes de empresas.

La metodología utilizada en el trabajo se basó por una parte en una revisión narrativa de la literatura identificando y resumiendo lo publicado sobre el vínculo entre PRH y desempeño organizacional a fin de establecer el estado de situación y discusión de la temática. Una primera aproximación de la búsqueda se realizó a través de Google Scholar con la combinación de las palabras clave “human resource management practices”, “organizational performance” y “firm performance”, complementada con una segunda búsqueda en tres de las principales revistas especializadas en RRHH (The International Journal of Human Resource Management, Human Resource Management Review y Human Resource Management Journal) con la combinación de las palabras clave “black box” y “HR practices”. Por otra parte, se realizó un relevamiento de opinión sobre la percepción del vínculo arriba mencionado aplicado a una muestra intencional seleccionada de académicos y gerentes de empresas locales.

La competitividad de las organizaciones en el actual contexto se basa en poder desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, basada en recursos y capacidades de alto valor, distinguibles e inimitables. De todo este conjunto sobresale con particular atención en los últimos años la necesidad de una gestión de los RRHH que desarrolle competencias y habilidades especiales en sus empleados a fin de convertirlos en la principal fuente de dicha ventaja. Asumiendo este rol particular y decisivo para el desempeño organizacional, la investigación académica se ha focalizado en la identificación de las mejores prácticas del área, sus especificidades y las particularidades de su implementación, para así poder comprobar el impacto de este valor agregado en los resultados obtenidos. Una fuerza laboral altamente comprometida y competente ayudará a las empresas a tener éxito en dichos objetivos, en la medida que se desarrollen e implementan PRH y procedimientos de RRHH con base sólida en las necesidades organizacionales, es decir, cuando se adopta una perspectiva estratégica en su gestión, integrada a la estrategia corporativa y evidenciando coherencia interna entre sus diferentes políticas entre sí.

La Gerencia de RRHH y su estrategia es hoy un actor principal para el logro de la diferenciación exigida luego de recibir durante años severas críticas por su dificultad para poder cuantificar su aporte en la empresa. Esta revalidación se ve potenciada por la progresiva integración a la estrategia corporativa y la creciente incorporación de tecnología en sus acciones.

El desafío de la investigación ha sido, por lo tanto, el progresivo interés por medir el impacto de la gestión de RRHH en el rendimiento organizacional, las circunstancias en que éste se produce y el proceso que media entre la decisión de implementación de las diferentes PRH y los resultados. Los intentos de apertura y exploración de este conjunto sistémico denominado habitualmente “caja negra” ha generado varios modelos a lo largo de las últimas décadas. La perspectiva utilizada sobre la función RRHH, la consideración contextual, el número y tipo de PRH utilizadas, las variables consideradas, el número y características de sus interacciones, la consideración parcial o total de los actores involucrados y los diferentes indicadores de desempeño utilizados, entre otros elementos, han conspirado en la búsqueda de un consenso que permita avanzar más en las investigaciones y han dificultado hallar un hilo conductor entre los modelos. El avance detectado manifiesta confirmación de la existencia de la relación entre PRH y desempeño, pero la investigación adeuda claridad en el porqué de esta. Las evidencias aún son insuficientes.

La complejidad organizacional y su contexto específico exige en la práctica un rompecabezas de recursos y capacidades que la administración debe customizar para el logro de resultados. Se trata de la esencia del management y sus decisiones que, podría decirse, resalta las desventajas de la aplicación de una perspectiva universalista con su enfoque de PRH generalizables. Es aquí donde sobresale el mencionado aspecto clave de lograr sintonía entre la estrategia corporativa y la estrategia de RRHH que ilumine más el vínculo de PRH y desempeño independientemente del modelo de caja propuesto.

La conveniencia de haber podido contar con una encuesta de mayores dimensiones revela al mismo tiempo la limitación del relevamiento aquí efectuado. Sin embargo, la muestra utilizada referenciada de académicos y gerentes con alta experiencia universitaria y práctica respectivamente, ratifica desde ambas posturas los resultados de trabajos anteriores al exhibir un alto consenso sobre la importante contribución de las PRH en el desempeño organizacional evidenciada en los tres tipos de resultados consultados, financieros, organizacionales y sobre la dotación; se identificaron, además, aquellas PRH consideradas como de mayor y menor contribución.

Profundizar y poner foco a nivel local sobre la naturaleza del vínculo e integración existente entre la estrategia corporativa y la de RRHH y su impacto en el desempeño (que al mismo tiempo podría relevar PRH diseñadas, propuestas y finalmente implementadas) abre una atractiva posibilidad para futuros trabajos.